Si la publicidad que haces no cambia comportamientos, entonces… ¿para qué haces publicidad?

Cuando escuchamos que la comunicación y el marketing están hoy para cambiar comportamientos y no para cambiar actitudes nos parece algo interesante pero no necesariamente factible en la publicidad del día a día. Sin embargo, hablando con los clientes cada vez más se siente esa necesidad apremiante por asegurar que las campañas de comunicación y de marketing sirvan efectivamente para impactar las variables esenciales del negocio (participación de mercado, volumen de ventas, etc).

Hace unos días encontré una presentación muy básica pero muy inspiradora desarrollada por la Universidad de Stanford en la que habla de los 10 errores más frecuentes sobre cambios de comportamiento. Repasándolo veo mucha aplicación en el negocio de la comunicación de marcas. Así que he seleccionado los errores más comunes, de acuerdo con la mencionada publicación para analizarlos detalladamente con la óptica de la publicidad.

El primero de los errores es “confiar en la voluntad para un cambio de comportamiento de largo plazo”. Es exactamente lo que vemos cuando las marcas confían ciegamente en la mención de “definitivamente lo compraría” de una encuesta como si fuera ya la realidad de la compra. Es importante entender la diferencia entre la voluntad, que obviamente nos puede dar muchas claves sobre la marca, pero que no es lo mismo que el hecho cumplido de la compra. El caso más reconocido, y un clásico del marketing, fue el lanzamiento del nuevo sabor de Coca Cola en los años 80. Aunque la mayoría había asegurado en múltiples estudios que prefería el nuevo sabor, nunca se le dijo que el otro desaparecería. Aunque había voluntad, nunca hubo cambio de comportamiento.

Otro error muy frecuente es “Intentar grandes pasos en vez de pasos pequeños”, un pensamiento que nos inspira a hacer planeación de marca de manera realista. Con frecuencia es imposible pensar en un cambio de marca radical, pero sí podemos pensar en cambios progresivos. Tal vez el ejemplo más claro nos lo dio Steve Jobs. A finales de los 90 era imposible pensar que la gente que usaba PC se cambiaría a Mac. Era un sistema operativo totalmente diferente en el cual Jobs nos fue introduciendo con el iTunes, iPod, el iPhone y luego el iPad. Sin duda la barrera se rompió y hemos visto gente de áreas muy diferentes al diseño o a la publicidad viviendo hoy cómodamente en un ambiente Mac.

Más adelante, otro de los errores mencionados por la publicación es “desestimar el poder de los detonadores”, y explica: “ningún cambio de comportamiento ocurre cuando no hay un detonador”. La reciente campaña de Old Spice que catapultó una marca que estaba agonizando es un claro ejemplo de cómo la creatividad fundamentada en un pensamiento estratégico sólido puede actuar como detonador. La conexión emocional dispara cambios reales. No así la información. Otro de los errores que menciona la Universidad de Stanford es “Creer que la información lleva a la acción”. Siguiendo con el ejemplo, un consumidor podría tener mucha información sobre las características técnicas de Old Spice, sus componentes o su proceso de elaboración y, como bien sabemos, nadie dejaría de comprar su marca habitual para preferir Old Spice. Fue la emoción la que detonó el cambio. No la información.

Pero quizás el mayor error de las marcas es “Focalizarse en metas abstractas y no en comportamientos concretos”. Algo frecuente en las campañas que trabajan en que la gente “recuerde” o “perciba” el producto pero que no se focalizan en lograr un cambio específico que aunque muchas veces no implique hablar de la marca, tendrá implícita la preferencia hacia nuestro producto. Y tal vez muchas veces puede pensarse que un cambio temporal no es suficiente, pero justamente nos equivocamos cuando buscamos “cambios de comportamiento permanentes en vez de hacerlo por un corto período de tiempo”. ¿Cuántas páginas web se han hecho indispensables en nuestra navegación diaria y lo único que buscaron el primer día fue que por un segundo los probáramos?

Tal como concluye el documento, un gran error es pensar que los cambios de comportamiento son difíciles. Siempre que un ser humano realmente quiera algo y que un mensaje sea capaz de tocar aquello que él realmente siente y valora, estará dispuesto a hacer el cambio en su comportamiento. Y lo más importante, un cambio en el comportamiento de un consumidor sumado al de otro y al de otros muchos, puede transformar la participación de mercado de toda una categoría con más velocidad de lo que imaginamos.

Para ver la presentación completa de la Universidad de Stanford: http://www.slideshare.net/captology/stanford-6401325

Todo lo que sé de planning lo aprendí de Bernbach

Con mucha frecuencia los estudiantes y recién egresados de publicidad me preguntan qué tienen que hacer o qué tienen que saber para encaminarse profesionalmente hacia planning. Parece que en nuestras universidades se guía muy bien a quien quiere ser creativo o a quienes estarán en el área de cuentas pero parece que planning sigue siendo un limbo al que acceden unos pocos que entran al mundo de las agencias y tienen la oportunidad de descubrir el trabajo del planner, quizás porque lo ven el acción y no porque exista una descripción académica del cargo.

Yo no podría describir a ciencia cierta lo que uno tiene que saber para ser planner. De hecho, siempre lo hemos dicho: no hay una única definición de planning. Recuerdo hace unos años cuando queríamos crear el capítulo colombiano de APG, que una de las primeras reuniones que hicimos la dedicamos a que cada uno contara lo que hacía. Era increíble. Estábamos reunidos un grupo de profesionales, todos con el mismo cargo en diferentes agencias y cada uno contaba lo que hacía en su día a día. Todos hacíamos cosas diferentes. Había unos que eran el apoyo de las cifras y las investigaciones cuantitativas para el ejecutivo de cuenta, otros coordinaban las investigaciones, otros escribían historias de marca o moderaban sesiones de grupo. Había alguno que coordinaba un grupo de antropólogos y otro que aplicaba principios de neuromarketing. Parecía que todos viniéramos de planetas diferentes.

Lo interesante es que todos teníamos algo en común: Esa inquietud por entender el comportamiento humano. Ese afán por encontrar una mirada nueva sobre un grupo de consumidores y por tratar de articular un camino diferente que uniera a los consumidores con las marcas. Ahí entendí que la esencia del planning es esa obsesión por encontrar un punto de vista nuevo, una mirada inédita, un pensamiento único. Sea sobre una marca, sobre un mercado o sobre un consumidor. Todos estábamos obsesionados por ofrecer el mejor combustible para las ideas creativas. Y ahí entendí que teníamos otra cosa en común: La consciencia de que en nuestras manos estaba una parte importante del detonante de las ideas creativas. Casi todos confesábamos que nuestro trabajo era hacer que surgieran mejores ideas, es decir, que los creativos tuvieran un mejor insumo para crear.

Es por eso que a quienes vienen a preguntarme por planning siempre les digo lo mismo: Nuestro trabajo es darle a los creativos un mejor insumo. El planner que quiere que su estrategia brille más que la campaña no es un buen planner. Quizás es un creativo frustrado. El planning no tiene otra razón de existir que hacerlo todo por lograr una mejor idea creativa. Por eso siempre digo que si el pensamiento estratégico no sirve para que la comunicación sea más creativa e impactante, entonces no sirve para nada. Ningún consumidor ve la presentación de power point. Su contacto con la marca son las experiencias que le ofrezca esa marca. La estrategia va detrás como un trampolín para el salto. Nunca nadie en un clavado olímpico fija su mirada en el trampolín. En cambio, sigue atentamente al clavadista. Igual ocurre con planning: sirve para que la idea creativa sea más grande, más impactante y, sobre todo, más certera.

Digo que todo lo que sé de planning lo aprendí de Bill Bernbach, el hombre que es considerado el más grande creativo del siglo XX, porque aunque nunca se nombró planner, y el cargo apenas surgía en el Reino Unido cuando él estaba en pleno esplendor en Nueva York, siempre tuvo esa capacidad superior por encontrar la conexión entre los consumidores y las marcas. Decía Bernbach que “En el corazón de cualquier filosofía creativa efectiva está la creencia de que nada es tan poderoso como un insight en la naturaleza humana; cuáles compulsiones manejan al ser humano, cuáles instintos dominan sus acciones, aun cuando sus palabras tratan de disfrazar lo que en verdad le motiva”. Ahí nos enseñó lo que cualquier planner tiene que saber sobre investigación de mercados: Que hay que ir más allá de lo que la gente dice para entender aquello que está detrás de sus palabras. Y en otra de sus famosas frases nos enseñó lo que toda persona que pretenda entender el comportamiento del consumidor tiene que saber: “No se le puede pedir a la investigación que haga aquello para lo cual no fue creada: crear una buena idea”.

Quizás fue Bernbach el primero que habló de insight entendido como ese propósito de sumergirse en lo profundo del ser humano para vincular una marca emocionalmente con un estilo de vida del consumidor. A su manera le dio origen al planning pues nos puso la tarea de generar esas conexiones emocionales que hoy siguen siendo el origen de las marcas más exitosas, detrás de las cuales posiblemente hay muy buenos creativos pero con absoluta seguridad están los planners más talentosos.

Planning, así como la publicidad y la comunicación, no son otra cosa que la búsqueda de las buenas ideas. A veces releyendo a Bernbach parece que nada hubiera cambiado en un mundo en el que todo ha cambiado. Pero parece que no importaran ni la web, ni las redes sociales. Los principios esenciales de la comunicación son los mismos: El poder del consumidor se ha hecho más grande, los medios digitales le han dado la palabra, pero su rol sigue siendo el mismo. Un concepto que nos parece hoy tan común pero que no lo era en 1949 cuando Bernbach creó Doyle Dane Bernbach y le pidió un día a sus creativos que nunca se olvidaran que “el boca a boca es el medio más poderoso que existe”. Hoy no es sólo hablar, también puede ser un post, un review, o un tweet. Pero cada que un consumidor opina sobre una marca, no importa el medio, nos recuerda el poder que ya Bernbach le reconocía.

Planning es encontrar las asociaciones emocionales correctas que se puedan vincular a una marca y que hagan que el consumidor cambie su comportamiento. Los planners entendemos a Bernbach cuando decía que la persuasión es un arte y no una ciencia. Lo entendemos porque sabemos que “uno puede decir lo correcto sobre un producto y nadie va a escucharlo”. En cambio, decía Bernbach, “tenemos que decirlo de manera que la gente lo sienta en sus entrañas. Si no lo siente, nada va a pasar”. Una y otra vez, cuando vemos aquellas marcas que logran la mayor efectividad en sus ventas y el mayor impacto en los consumidores ha sido, con absoluta seguridad, porque han sido capaces de lograr que la gente sintiera algo en sus entrañas y definir las emociones correctas, en los consumidores correctos, en el momento correcto. Y es el buen planner el que logra que prime la emoción y no una larga lista de razones.

Lo que hacemos los planners es crear relatos, historias de marca en las que el consumidor quiera vivir. Son estos espacios simbólicos en los que los consumidores encuentran su lugar y reconocen el rol de la marca. Cuando vemos aquellos anuncios emblemáticos de Bernbach desde el “Think Small” de Volkswagen o el “We try harder” de Avis, lo primero que nos sorprende es la capacidad de Bernbach para meternos en una historia, en ese espacio en el que la marca tiene una personalidad clara con la cual queremos interactuar. Hablar hoy de personalidad de marca es algo profundamente cotidiano, pero en la época de Bernbach se hacía publicidad para enumerar las ventajas de un producto. Por eso Bernbach nos enseñó a los planners que más que ventajas de producto había que crear esa personalidad atractiva e interesante con la cual la gente quisiera interactuar. Fue, quizás, el primero en entender que la relación de la gente era con las marcas y no con factores funcionales en los productos.

Hay dos puntos más que Bernbach le dio como guía a toda la industria pero que, estoy seguro, aplican principalmente a los buenos planners. En primer lugar nos invitó a estar siempre actualizados. Bernbach entendía a los seres humanos con sus conflictos y tensiones. Por eso nos dijo: “Para mantener sus anuncios frescos, debe mantenerse fresco a sí mismo. Usted debe vivir la forma de hablar de hoy para poder crear de esa misma forma. Si usted sigue, disfruta y se emociona con las nuevas corrientes en el arte, en la escritura, en la industria o en las relaciones personales, todo lo que usted haga estará naturalmente acorde con la época”. Por eso me gusta definir el planning como el estudio del cambiante mundo del consumidor. Ese mundo que Bernbach entendía y sabía contextualizar. Bernbach y los buenos planners saben que para estudiar al consumidor hay que entender al ser humano y que para conocer las tendencias no hay que mirar el mundo del marketing sino la vida, que es donde se generan los cambios. Por eso, el principal insumo del planning es la calle, literatura, la web, la moda y el arte, no la publicidad.

Finalmente, tengo que decir algo que siempre afirmo ante mis estudiantes: No hay buenos planners si no hay buen pensamiento estratégico. La realidad es que la estrategia es la capacidad de establecer un destino y trazar el camino más eficiente que nos lleve a él. Y aunque el marketing y la publicidad parecen a veces querer mostrarse como actividades científicas llenas de complejas fórmulas, la realidad es que no son otra cosa que la aplicación del sentido común. Por eso, la mejor herramienta que lleva consigo todo planner es la intuición. Quizás la frase de Bernbach que más me gusta es aquella que nos recuerda que “el conocimiento, a la larga, está al alcance de todos. Sólo la verdadera intuición, saltar del mundo del conocimiento al mundo de las ideas, es suyo y solamente suyo”.

Por eso, cuando me preguntan qué necesita saber para ser planner tal vez la respuesta más honesta es “nada”. Lo que se necesita para ser planner es tener esa capacidad de penetrar en lo profundo del ser humano, esa obsesión por entender el poder del consumidor, esa intuición ante una buena idea, esa sed por entender al ser humano y esa capacidad de encontrar las emociones que se conecten con el consumidor. Todo aquello que, sin mucha academia ni los excesos innecesarios de solemnidad, convirtieron a Bernbach en el creativo más grande del siglo XX. Ahora entenderán por qué cuando me preguntan como aprendí a hacer lo que hago, siempre digo que todo lo que sé de planning lo aprendí estudiando a Bernbach.